編者按 舉辦這次出版社發(fā)行人沙龍，契機(jī)是高教社北京藍(lán)色暢想圖書發(fā)行有限公司舉起了規(guī)范渠道的大旗。此前，龍門天鴻招標(biāo)專營店的舉動(dòng)也引起業(yè)內(nèi)關(guān)注。實(shí)際上，沒有大張旗鼓的出版社，也按照自己的章法，加緊了整頓的進(jìn)程。可以說，上游出版社對渠道管理和整頓的意識覺醒了。但從當(dāng)前的情況來看，出版社規(guī)范渠道顯得有些“心有余而力不足”。高教社按照協(xié)議規(guī)定，先后制裁了幾家經(jīng)銷商，對竄貨和低價(jià)傾銷等不規(guī)范行為起到了明顯的效果，但也遇到了許多困擾。龍門天鴻在推廣專營店的過程中，不得不降格以求，效果如何也還有待觀望。
　　我們關(guān)注業(yè)內(nèi)這樣一個(gè)渠道規(guī)范的勢頭，更關(guān)注為什么供應(yīng)商不約而同要“整頓”渠道，在規(guī)范渠道的過程中有什么問題和阻力，有沒有與更多出版社進(jìn)行合作的可能等問題。為此，我們舉辦了這次沙龍，希望能傾聽更多出版社的聲音，也希望能夠?qū)⑶酪?guī)范這一問題的思考推向深入。

　　渠道應(yīng)該有些變化
　　劉志鵬(高等教育出版社社長)
　　近期，我們高教社重點(diǎn)在考慮制定今后三年到五年的規(guī)劃。我們在十年計(jì)劃中提出建立教育傳媒集團(tuán)，這里有個(gè)向教育靠還是向傳媒靠的問題。現(xiàn)在初步想和教育多接觸，比如更多介入教學(xué)改革等，這樣才能出版高水平的精品。由此，我們今后的工作將抓住四個(gè)要素。
　　今后出版社的核心競爭力還是引領(lǐng)潮流的教學(xué)內(nèi)容資源，這是第一個(gè)要素。形式有三種，首先是做精品圖書，其次是教學(xué)內(nèi)容的解決方案，最后是一個(gè)教學(xué)全程的組織服務(wù)。這將成為今后高教社教育出版的主線。做好這個(gè)工作，要利用好三個(gè)資源，政府資源、作者資源和編輯資源。
　　第二就是渠道。渠道應(yīng)該有些變化。作為高教社希望自己的教材賣得越多越好，那么就對發(fā)行走向越來越關(guān)注，這是今年高教社一系列舉措的原因之一。渠道方面，現(xiàn)在要解決的問題一個(gè)是低價(jià)傾銷，另一個(gè)是竄貨。今后可能還會(huì)關(guān)注到準(zhǔn)入門檻等問題。現(xiàn)在我們已推出了一些措施規(guī)范渠道，明年看看效果，希望能做得更好。
　　第三個(gè)是技術(shù)。比如我們現(xiàn)在做的ERP，另外是利用出版社的內(nèi)容資源建立一個(gè)內(nèi)容平臺(tái)。
　　第四個(gè)是內(nèi)部管理。大家都知道，今年我們有600多個(gè)品種出現(xiàn)了斷檔的現(xiàn)象，這也暴露了我們經(jīng)營上的一些問題。對我們下一步工作起到警示的作用。當(dāng)然今年上半年我們的勢頭還不錯(cuò)，銷售比去年增長了10％。
　　今天開這個(gè)會(huì)非常好，如果在座的出版社在一些市場問題上達(dá)到共識，可能會(huì)對市場產(chǎn)生一定的影響。

　　低價(jià)傾銷和竄貨是規(guī)范重點(diǎn)
　　胡濤(北京藍(lán)色暢想圖書發(fā)行公司常務(wù)副總經(jīng)理)
　　社里正在抓這幾個(gè)要素，渠道是其中一個(gè)重要部分。今年春季我們對教材需求的預(yù)測出現(xiàn)子差錯(cuò)，教材在市場出現(xiàn)斷檔，這意味著學(xué)生上課了，教材沒到。我是今年初來到藍(lán)色暢想的，一來到就遇到這個(gè)問題。我感覺我們客戶關(guān)系維護(hù)工作出了一些差錯(cuò)，客戶有一些需求我們并不很清楚，客戶的一些反饋我們沒有及時(shí)的回應(yīng)。由此產(chǎn)生了進(jìn)一步維護(hù)客戶關(guān)系的想法。
　　另外，按照高教社產(chǎn)業(yè)鏈的思想，縱向橫向都在擴(kuò)展，建立了發(fā)行公司，又提出做中盤，在各地想整合渠道。這期間出現(xiàn)了一些矛盾，由此我們四月底在三亞開了個(gè)經(jīng)銷商大會(huì)，在這個(gè)會(huì)上，提出渠道要進(jìn)行管理，要進(jìn)行規(guī)范，并對渠道的建設(shè)管理向經(jīng)銷商征求意見。當(dāng)時(shí)收集了十幾個(gè)意見，最后集中在低價(jià)傾銷和竄貨這兩個(gè)問題上。比如，有一些大客戶是一些小客戶“竄”成的，為了享受大客戶的一些政策或者其他的原因，結(jié)果有些資金鏈斷了就欠了我們很多錢。另外，低價(jià)傾銷越演越烈。這可以說是由于目前出版和發(fā)行的門檻都很低造成的。規(guī)范別人要先從規(guī)范自己做起。在這種情況下，我們準(zhǔn)備出臺(tái)一些網(wǎng)點(diǎn)的準(zhǔn)人和管理辦法，達(dá)到對網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)范化管理。把網(wǎng)點(diǎn)規(guī)范了，市場就規(guī)范了。
　　今年我們進(jìn)行渠道管理時(shí)面對很多壓力。因?yàn)榻滩耐|(zhì)競爭很厲害，如果我們要維護(hù)一個(gè)價(jià)格，可能就出現(xiàn)了一些換版的情況，經(jīng)銷商用其他出版社的教材去了。而董事會(huì)對我們提出的18億的銷售任務(wù)還壓在肩上。當(dāng)然，劉社長對我們說，我都不怕?lián)p失碼洋，你們怕什么?這給了我們很大的支持。但是目前來說，我們的壓力還是很大。我希望大家能形成一個(gè)共識，大家一塊來整頓渠道。雖然我覺得上游出版社形成聯(lián)盟比較難，但大家可以利用這個(gè)時(shí)機(jī)一起來做這件事情，這樣會(huì)有比較大的影響。

　　渠道規(guī)范需借協(xié)會(huì)和法律之力
　　趙東曉(中國人民大學(xué)出版社副社長)
　　渠道整合分兩個(gè)部分來看。從宏觀上來看，渠道規(guī)范的問題不是出版社的事情。渠道是由社會(huì)分工造成的，它是產(chǎn)品供應(yīng)商和讀者之間傳輸物流、商流的一個(gè)過程。完整的渠道應(yīng)該具備五種職能。首先它有商流；然后是物流，把產(chǎn)品傳送到消費(fèi)者手中；還有資金流，資金流回供應(yīng)商；信息流，流通過程中間產(chǎn)生了信息數(shù)據(jù)；渠道還在這過程中起促銷的作用，就是基于把內(nèi)容向消費(fèi)者進(jìn)行宣傳而進(jìn)行的一系列活動(dòng)。在純市場條件下，應(yīng)該有一些行業(yè)協(xié)會(huì)和法律法規(guī)來規(guī)范和管理渠道；在社會(huì)主義初級階段，政府實(shí)際上應(yīng)該出面的地方很多。比如制訂法律。行業(yè)協(xié)會(huì)也可以給行業(yè)設(shè)立一些門檻，比如進(jìn)行認(rèn)證資格和信譽(yù)度的考核等。出版社只應(yīng)該完成自己應(yīng)有的職能，做好內(nèi)容的提煉。
　　從狹義或微觀來講，出版社確實(shí)應(yīng)該參與到渠道規(guī)范的整體工作中，并起積極的意義。怎么參與呢?針對自己的產(chǎn)品，做好渠道的選擇、布局和引導(dǎo)。出版社可針對自己產(chǎn)品的品牌知名度、定位、在消費(fèi)者中間的號召力等，選擇合適的渠道，然后引導(dǎo)渠道在出版社產(chǎn)品針對的讀者群中間，深入地開展工作。出版社要規(guī)范渠道還是要練好內(nèi)功，先要規(guī)范自己。通過產(chǎn)品才能影響渠道，達(dá)到影響渠道的目的。

　　出版社需要一個(gè)有保障的渠道
　　黃正平(龍門書局銷售部主任)
　　對渠道的規(guī)范是大家一直想做的事情。但單靠一家出版社很難做到這點(diǎn)，特別是在出版社對下游的控制力量越來越差的情況下。一般出版社更愿意利用現(xiàn)成的書店和中盤商，很少扶持自己的經(jīng)銷商。但是，優(yōu)秀的中盤商手里集中了很多的優(yōu)秀產(chǎn)品，對某個(gè)出版社的產(chǎn)品沒有引起足夠的重視；同時(shí)也不愿意過分依賴一個(gè)供貨商。因此，生產(chǎn)商和渠道商之間有個(gè)控制與反控制的博弈。比如經(jīng)銷商今年做一個(gè)產(chǎn)品到500萬，他就會(huì)轉(zhuǎn)移力量做別的產(chǎn)品。
　　因?yàn)樗睦镉袀€(gè)底線，一個(gè)產(chǎn)品占到一定的銷售份額后，他就要控制比例，否則他會(huì)對生產(chǎn)商產(chǎn)生一個(gè)依附的關(guān)系。現(xiàn)在是買方市場，出版商之間競爭比較大，對下游的總體控制能力在減弱。
　　渠道上的問題，以折扣表現(xiàn)最明顯。以前教材、課本價(jià)格體系很穩(wěn)定，現(xiàn)在大家反映已經(jīng)沒有例外了。一些代理商平價(jià)出貨，用出版社年度的超額返利作為其利潤來源，更有甚者，以低于成本價(jià)出手，維持自己一個(gè)比較大的現(xiàn)金流，這樣很容易走向崩盤。這也是出版商對下游控制力減弱的表現(xiàn)。比如他欠你七八百萬，但每年也銷售回款一部分，長期有大量在途，出版社想調(diào)整都難。另外也有一些其他行業(yè)的資金進(jìn)入書業(yè)渠道，但目前來看都不太成功。書業(yè)畢竟有他自身的規(guī)律，還要有懂書的人來經(jīng)營。現(xiàn)在表現(xiàn)出的是經(jīng)銷商良莠不齊的一種現(xiàn)象，包括北京一些以前勢頭比較好的書店現(xiàn)在也都關(guān)張了。
　　龍門書局是科學(xué)出版社的副牌，我們今年開始把科技書和教輔書的銷售分開做，因?yàn)閮煞N產(chǎn)品的讀者對象和渠道都不太一樣。龍門書局以前的渠道是相對規(guī)范的：一個(gè)省一家新華書店，一家民營書店，就兩家。而且對代理商的利益也保護(hù)得比較好。1996年左右我們曾扶植了一批代理商。當(dāng)時(shí)個(gè)別“經(jīng)銷商”可以說是無資金，無渠道，無產(chǎn)品的“三無”人員，但是只要有好的產(chǎn)品注入，加上他們善于經(jīng)營，發(fā)展很快。這一批渠道對我們出版社這幾年的發(fā)展起到很大的作用。我們一直堅(jiān)持兩條腿走路，新華書店系統(tǒng)和民營書店都協(xié)調(diào)發(fā)展。但我們對渠道的變化時(shí)刻重視，比如新華書店的連鎖、民營渠道之間會(huì)有橫向聯(lián)合的“聯(lián)合體”，我們都要根據(jù)形勢適時(shí)調(diào)整自己的政策。
　　經(jīng)過這么年的運(yùn)作，一些代理商比較大了，對我們的產(chǎn)品重視下降。因此，我們今年進(jìn)行的招標(biāo)就是對渠道規(guī)范的一種做法。有一些渠道做我們的產(chǎn)品已經(jīng)七八年了，沒有壓力。現(xiàn)在讓他們之間有競爭。招標(biāo)的時(shí)候，有些代理商花了一個(gè)月的時(shí)間來準(zhǔn)備。我們也對他們說，不管你有沒有中標(biāo)，只要你參與了，對你的書店的經(jīng)營方向都是一個(gè)清理，管理水平是一個(gè)提高。應(yīng)該說，渠道規(guī)范也是想把一些對有潛力的、經(jīng)營者素質(zhì)較高的、企業(yè)忠誠度比較好的渠道商團(tuán)結(jié)在周圍。只有一個(gè)有保障的渠道，出版社的發(fā)展才穩(wěn)定。當(dāng)然這些也會(huì)遇到一些問題，比如我們剛開始運(yùn)作的時(shí)候，一些業(yè)內(nèi)的朋友說，“走半步是勇士，走一步是烈士，你們是不是太激進(jìn)了?”但我們認(rèn)為只要是一種好的發(fā)展趨勢，就應(yīng)該做。其實(shí)來自渠道商方面的壓力也是有的。另外我們要求把銷售重點(diǎn)放在我們和天鴻的產(chǎn)品上來，很多出版商想不通，認(rèn)為只有少量精力賣他們的產(chǎn)品。事實(shí)上，我們招標(biāo)的書店很少，還有很多優(yōu)秀的代理商大家可以選擇。如果大家都綁在一個(gè)代理商的身上，才是制約自己的發(fā)展。
　　這次招標(biāo)前后經(jīng)銷商的工作態(tài)度變化很明顯，因?yàn)榘阎饕ν度氲絻杉耶a(chǎn)品上，市場做得更細(xì)，營銷更到位，不是簡單的收發(fā)功能。他們也感到了好處，比如成本節(jié)約了，接待上游的精力可以騰出來加強(qiáng)與下線店的關(guān)系，更好地了解市場。
　　現(xiàn)在，供貨商對渠道的管理不是太嚴(yán)格。可能是由于競爭激烈吧，這造成了渠道對我們的要求多，我們對渠道的要求很少。回款是大家心中永遠(yuǎn)的痛，現(xiàn)在我們一年清理一次在途，不會(huì)讓經(jīng)銷商壓的賬太多，否則對我們適當(dāng)調(diào)整渠道是不利的。現(xiàn)在出版社和書店的認(rèn)識在趨向一致。出版社對渠道的管理可以更細(xì)致，更科學(xué)。
　　最后，我認(rèn)為，要和經(jīng)銷商協(xié)調(diào)發(fā)展，管理更科學(xué)，信息化程度的高低是基礎(chǔ)。出版社向渠道商除提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品外，還要在銷售指導(dǎo)、客戶服務(wù)方面做得更好，如果信息化程度不高，各種數(shù)據(jù)沒有，以感性為主，有很多東西會(huì)流于形式，比如營銷方案，這是出版社該做的事情。品牌比較好的、市場上比較有影響的出版社應(yīng)該帶頭來維護(hù)市場，大家的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是協(xié)調(diào)發(fā)展，畢竟大家是共處一條產(chǎn)業(yè)鏈。

　　規(guī)范下游需要底氣
　　徐穎(清華大學(xué)出版社發(fā)行部主任)
　　現(xiàn)在出版社在提到對渠道的控制的時(shí)候，包括采取一些措施的時(shí)候，都是患得患失，或者底氣不足。我覺得最根本的原因是對終端讀者的把握不足。出版社有必要對自己的細(xì)分市場深入地做工作。對一般產(chǎn)品，規(guī)范渠道講究品牌的優(yōu)勢。對教材來講，要對最終用戶非常的清楚，對需求摸得非常準(zhǔn)確，對自己的優(yōu)勢了解得很清楚。這樣在規(guī)范下游的時(shí)候才有底氣。
　　我想規(guī)范市場，要對渠道上的經(jīng)銷商非常了解。比如出版社的大戶，這些大戶這么多年是怎么形成的，它的核心競爭力是什么，有什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃?這些內(nèi)容出版社了解得都很不到位。即使了解得很清楚，在采取一些措施時(shí)，還是會(huì)很憂慮很擔(dān)心，因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)還是這樣狀況，不是一家企業(yè)能左右的。就像高教社這樣的龍頭老大在進(jìn)行渠道規(guī)范的時(shí)候，也有一些顧慮，或者講不惜犧牲2個(gè)億碼洋。
　　但在規(guī)范外部市場、發(fā)行環(huán)境上，我覺得大社有責(zé)任有義務(wù)起主導(dǎo)作用。高教社做這個(gè)事情的同時(shí)，我們也在盯著它調(diào)整我們的一些行為。比如今年我們社取消了自提。我對這事感觸特別深。三年前，我們許多大戶是靠竄貨攢成的，并不是真正在這個(gè)區(qū)域里有很大競爭力。那時(shí)，我們自提從返兩個(gè)點(diǎn)變成1．5個(gè)點(diǎn)，當(dāng)時(shí)高教社還有返兩個(gè)點(diǎn)。當(dāng)時(shí)我們的壓力特別大。但還堅(jiān)持做下來。去年我們連1．5個(gè)點(diǎn)也取消了。今年初，高教社和外研社都取消了自提，我們也順理成章，壓力小多了。大社的主導(dǎo)作用非常強(qiáng)。高教社今年提出了規(guī)范渠道的一系列做法，我們也很關(guān)注，也在分析。當(dāng)時(shí)也有一種聲音，說高教社采取“緊”的做法，清華社可以松一點(diǎn)。但一想，最終還是要走規(guī)范這條路的。所以我們緊跟高教和外研在走。，大家一起采取這些措施，不同的聲音相對來說就很弱了。這是降低我們整個(gè)行業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。所以，大社在管理渠道，規(guī)范市場的時(shí)候確實(shí)要形成一種合力來做。

　　共同評價(jià)有利于培優(yōu)警劣
　　王芳(外語教學(xué)與研究出版社營銷中心主任)
　　我贊同出版社自身銷售政策的制訂更重要，還有對目標(biāo)市場的了解、引導(dǎo)、深入地做宣傳比所謂的控制渠道更重要。如果能更好地把握最終市場，我們跟渠道的合作就不會(huì)有那么多的患得患失。今年我們?nèi)∠袌D書的自提，以及出臺(tái)一些對經(jīng)銷商的規(guī)范性的文件，包括合同上要求細(xì)節(jié)的出現(xiàn)。絕大部分經(jīng)銷商是很認(rèn)同這些措施的，尤其是大的經(jīng)銷商。因?yàn)榈谝唬覀兲岢鰜淼氖呛侠淼囊庖姡瑫?huì)讓大家最終都受益的意見；第二，規(guī)范經(jīng)營的經(jīng)銷商也希望他的合作伙伴——上游供貨商越來越規(guī)范。在我們采取了一系列的政策和舉措之后，總體來說，今年我們的教材竄貨得到很大程度的控制。
　　如果我們上游能夠有個(gè)協(xié)會(huì)性質(zhì)的哪怕是松散的聯(lián)合體，在客戶認(rèn)知、打擊盜版上大家能有個(gè)及時(shí)、準(zhǔn)確的信息溝通，這些信息的溝通會(huì)幫助我們及早地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。近一兩年很多社都有優(yōu)秀客戶的篩選，并據(jù)此對經(jīng)銷商平常的供貨率、供貨速度等政策給子傾斜。如果我們很多大社年終能聯(lián)合公布一個(gè)優(yōu)質(zhì)客戶或者是待考察客戶的名單，我想這樣會(huì)比較有說服力。當(dāng)然對優(yōu)秀經(jīng)銷商來說是種褒揚(yáng)，對待考察客戶是個(gè)提醒。如果同時(shí)被很多大社列為待考察客戶，其他出版社也可以從中得到警示。
　　從我們社這兩年打擊盜版的情況來說，名牌產(chǎn)品幾乎沒有不被盜版的，在這點(diǎn)上，我們在座的各社恐怕有同感。盜版給出版社的正常銷售帶來的沖擊是無法估量的。這一塊，如果我們有聯(lián)盟的話，我們可以在某個(gè)地區(qū)先做試點(diǎn)，形成合力，這樣對盜版行為的遏制會(huì)有較大的幫助，對銷售我們正版產(chǎn)品的經(jīng)銷商也是最大的支持。
　　另外，我還特別關(guān)心書店銷售和出版社銷售系統(tǒng)軟件的對接。我覺得這是目前和將來一段時(shí)間困擾一般書銷售和市場分析的重要問題。

　　良性競爭的竄貨應(yīng)該鼓勵(lì)
　　李理(人民文學(xué)出版社發(fā)行部業(yè)務(wù)科科長)
　　我想談?wù)勛约簩η拦芾碇薪?jīng)銷商竄貨問題的認(rèn)識。事實(shí)上竄貨只是一種表象。他們?yōu)槭裁磿?huì)竄貨才是我們關(guān)心的問題。我認(rèn)為所有現(xiàn)在大的渠道的發(fā)展將來會(huì)走跨地域發(fā)展的路子，比如剛才大家說到的大中電器、國美電器。而出版商在某個(gè)地域要求書店只在一個(gè)地方發(fā)自己的貨，超過這個(gè)范圍就不給你發(fā)貨，事實(shí)上就是對渠道發(fā)展的一種限制，限制圖書的銷售不應(yīng)是出版社來要求的，是市場的自由選擇。對于經(jīng)銷商來講他有自己企業(yè)發(fā)展的方針，我們業(yè)務(wù)應(yīng)該做的是找到具有適合自己出版社圖書結(jié)構(gòu)的經(jīng)銷商，來進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，而不是要去干預(yù)他的經(jīng)營，并且要求他按照你的想法去發(fā)展。出版社的業(yè)務(wù)更應(yīng)關(guān)心本社圖書同其他同類圖書的競爭，而不是要關(guān)心經(jīng)銷商之間的競爭，只要不賣盜版圖書，他們之間的競爭是合理的市場競爭，最后市場會(huì)檢驗(yàn)到是哪家書店更適合目前這個(gè)市場。所以對竄貨問題應(yīng)該具體分析，良性競爭的竄貨應(yīng)該鼓勵(lì)，這是渠道自身發(fā)展的一種表現(xiàn)；惡性競爭的竄貨，比如單純想擠垮某個(gè)書店，或者想擾亂市場的竄貨需要扼制。在我看來，只有弱者才向我們抱怨說哪家經(jīng)銷商沖了他的貨。沒有強(qiáng)者會(huì)說我沖了誰的貨，或者誰沖了我的貨。書店真正的發(fā)展肯定是要走跨地域發(fā)展的，如果制止這種發(fā)展，那就把自己的路也堵死了。

　　渠道整合需要核心產(chǎn)品
　　張晶義（世界圖書出版公司副總經(jīng)理、北京公司總經(jīng)理）
　　渠道整合對每個(gè)出版社都是非常重要的，但是為什么渠道整合這么多年一直不到位?這需要認(rèn)真分析。
　　首先，渠道整合的前提是應(yīng)有不可替代的產(chǎn)品。如高教、商務(wù)、外研、上海外教，包括法律出版社等，都有這個(gè)共同特點(diǎn)，
他們都以核心的、不可替代的產(chǎn)品為前提，整合渠道必須建立在這一基礎(chǔ)之上。
　　在某一階段具有核心產(chǎn)品也是不夠的，必須有不斷的后續(xù)核心產(chǎn)品跟進(jìn)，渠道整合才能真正逐步開展。因?yàn)榍勒喜皇且粌赡陜?nèi)可以完成的事情，從國家目前的社會(huì)背景、國家政策來看，渠道整合不單是行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)整合，它跟社會(huì)資源、新聞出版體制、國家政策等都有關(guān)系。所以我估計(jì)真正把渠道整合到位，國內(nèi)的出版業(yè)至少需要5年的時(shí)間。希望大社、大的集團(tuán)形成合力，對下游形成談判力和壓力，才不會(huì)被渠道制約。
　　核心產(chǎn)品分幾類，一種是國家指定教材，一種是民間的教輔，還有一種就是諸如世圖前幾年的《富爸爸，窮爸爸》這樣的暢銷品種。很多社想進(jìn)行渠道整合卻不敢做，因?yàn)槿狈诵牡漠a(chǎn)品和談判的能力。
　　今天這個(gè)沙龍為我們提供一個(gè)很好的思路，大社首先應(yīng)形成合力，在媒體不斷地造勢、不斷地釋放信息，讓書店感覺到出版社進(jìn)行渠道整合的意念，并且已經(jīng)進(jìn)入操作階段，從而使書店也規(guī)范自己的經(jīng)營行為。因?yàn)槿魏问挛锍惺軘D壓的能力都是有限的，到一定程度就會(huì)爆發(fā)。
　　正如大家所說，前期整合渠道是有成本的，比如在一個(gè)城市選擇一個(gè)代理商我可以發(fā)1000萬的貨，但是為了整合渠道，我只認(rèn)定一個(gè)代理商，只發(fā)500萬，損失了一部分的市場份額。但是長遠(yuǎn)來看，代理商對出版社有了強(qiáng)烈的信心和忠誠度，第一年發(fā)500萬，第二年就可能發(fā)800萬、1000萬。所以說出版社整合渠道，短期內(nèi)市場份額的損失是必需的，但這是一個(gè)市場培育的過程，不斷完善渠道的過程，也是一個(gè)隨國家的出版政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而不斷調(diào)整渠道政策的過程。
　　整合渠道不是一個(gè)簡單的業(yè)務(wù)行為，而是出版管理理念的過程，從主管部門到社長、到主編、到發(fā)行部主任，如果都是同一個(gè)聲音，那么整合渠道就會(huì)很快。但是效果如何，還是跟產(chǎn)品有關(guān)系。例如去年曾經(jīng)有50多家社聯(lián)合起來，拒絕給書店發(fā)貨，當(dāng)時(shí)書店已經(jīng)感到危機(jī)了，后來還是有幾家偷偷給書店發(fā)貨，一下就決堤了。如果出版社再堅(jiān)持一下，就勢進(jìn)行渠道整合，會(huì)給渠道帶來好處。
　　書店進(jìn)行經(jīng)濟(jì)體制改革的幾年將會(huì)是出版社最難的時(shí)候。近幾年是書店的改制年，這對出版社沖擊最大，比如連鎖、人事變更，都導(dǎo)致書店退貨無商量，給出版社帶來不必要的損失；同時(shí)這兩年對民營渠道來說是擴(kuò)張年。所以我對發(fā)行部的人說，凡是改制基礎(chǔ)不好的書店要謹(jǐn)慎發(fā)貨(運(yùn)轉(zhuǎn)得好的書店除外，因?yàn)樗麄儠?huì)有預(yù)警機(jī)制)，同時(shí)要抓住機(jī)會(huì)抓住大的民營渠道。

　　要為渠道商提供更好的服務(wù)
　　張津睿(化學(xué)工業(yè)出版社發(fā)行部主任)
　　我們出版社的圖書也比較專，但基本上走的是新華書店和民營書店兩個(gè)渠道。可以說90％以上書店的資質(zhì)和信譽(yù)都不錯(cuò)，呆壞賬也比較少，這幾年保持了30％的增長速度，應(yīng)該說是比較快的。但是為什么我們現(xiàn)在也要考慮渠道的問題呢?
　　因?yàn)榘l(fā)行渠道的改革對出版社也是有一定的沖擊的。比如現(xiàn)在的省市新華書店的連鎖改革可能形成地方壁壘，民營書店的大量崛起與突然倒閉，可能突然注資，也可能突然撤資，出版社甚至連書都有可能收不回來。所以將渠道規(guī)范作為一種制度來建立是很現(xiàn)實(shí)的一個(gè)問題。
　　再就是出版社之間的協(xié)調(diào)問題。現(xiàn)在出版社之間的同質(zhì)化產(chǎn)：品競爭情況非常嚴(yán)重，如果有別的出版社對某類書突然降低折扣，也會(huì)擠壓其他出版社同類圖書的流通空間，從而造成一種無秩序的競爭。比如現(xiàn)在的經(jīng)管類圖書、教輔圖書、汁算機(jī)圖書等的同質(zhì)化競爭；情況還是比較多。所以說這些折扣問題還是比較亂的。
　　第三是信譽(yù)問題。出版社對書店都有一個(gè)判斷和評比，對書。店的信譽(yù)考核如果單獨(dú)進(jìn)行的話，在市場上的影響力和威懾力不夠，在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生不了很大的轟動(dòng)效應(yīng)，如果在座的大社聯(lián)合起來，牽頭做渠道的評比和規(guī)范，我想會(huì)是一件很有意義的事。因?yàn)橐粋€(gè)出版社規(guī)范渠道的力量畢竟還是有限的。
　　再者就是約束機(jī)制的建立。書店規(guī)模越來越分散，進(jìn)貨、退貨、賬期也越來越長，這也是行業(yè)內(nèi)缺乏約束機(jī)制的一些表現(xiàn)，對出版社的生存造成一定的壓力。廣州的一些書店做得比較好，基本上嚴(yán)格按照約定的結(jié)算日期結(jié)算，如果結(jié)算不了，也會(huì)提早通知我們。我們會(huì)派人過去調(diào)貨，既幫助書店做工作，同時(shí)也減少了出版社的損失。
　　渠道規(guī)范還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)出版社如何為渠道商提供更好的服務(wù)。因?yàn)楝F(xiàn)在出版社直銷還是比較少，對渠道的依賴性還是很大，那么如何更好地為渠道商提供信息服務(wù)和指導(dǎo)是個(gè)很重要的問題。

　　規(guī)范自己可增強(qiáng)渠道認(rèn)同感
　　張濤(北京大學(xué)出版社市場營銷中心主任)
　　渠道規(guī)范也好，管理也好，如果離開了自己出版社出書的結(jié)構(gòu)和品種，都是難以進(jìn)行的。這是制定渠道政策的基礎(chǔ)。再有就是市場。我們出版社對一般考試圖書考慮的是占領(lǐng)市場的策略，而人文社科等創(chuàng)造品牌的圖書則又是另一種策略。
　　規(guī)范渠道首先要規(guī)范自己。我們社原來渠道很多，最多的時(shí)候有1800家，因?yàn)槌鰰贩N也很多。后來認(rèn)識到渠道不是越多越好，也不是越少越好。2年前我們社開始規(guī)范渠道，基本上是關(guān)停并轉(zhuǎn)，淘汰了一半以上的客戶。誰做得好就是我們的核心客戶。當(dāng)然，這與我們出書結(jié)構(gòu)的調(diào)整也有關(guān)系。
　　我們社的圖書以學(xué)術(shù)圖書為主，單本銷量雖然比較低，但品種規(guī)模大，總體銷量還是可觀的。所以要根據(jù)多品種的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來進(jìn)行渠道管理和規(guī)范。現(xiàn)在我們社進(jìn)入常銷書時(shí)代，大賣場一般有我們1000多個(gè)品種。我們不但要保證大型賣場一定要有我們社的圖書，并且給負(fù)責(zé)這個(gè)賣場的業(yè)務(wù)員一個(gè)銷售的指標(biāo)。另外，我們主動(dòng)對書店提出實(shí)銷實(shí)結(jié)的政策，書店基本認(rèn)可了。
　　去年我們社的教材全國統(tǒng)一折扣，教材銷售量不降反升。原來我們社的教材折扣有些混亂。今年我們又出臺(tái)了與新華書店、學(xué)術(shù)書店、教材書店三類渠道的合作協(xié)議。到6月份，發(fā)貨比去年同期增長3000萬。
　　我想說的是，規(guī)范自己后，才能培養(yǎng)經(jīng)銷商的認(rèn)同感，更多的是加強(qiáng)合作與信任，這可能才是出版商與渠道商建立長久的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。有了這種基礎(chǔ)才談得上規(guī)范渠道。聯(lián)合體其實(shí)是個(gè)松散的結(jié)構(gòu)，大家都在為自己的利益服務(wù)，面對沖擊很容易崩潰；所以規(guī)范應(yīng)該是出版商按照出版商的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)銷商按照經(jīng)銷商的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來制定，彼此都要有信譽(yù)的相互承認(rèn)。所以今年我們社專門成立客戶服務(wù)部，主要進(jìn)行客戶信譽(yù)等級的考核與劃分，對經(jīng)銷商進(jìn)行監(jiān)測和規(guī)范，渠道管理工作也更加集中了。

　　出版商與渠道商進(jìn)退如舞伴
　　劉輝(延邊教育出版社營銷總監(jiān))
　　2002年3月延邊教育出版社在北京組建營銷部后，開始走民營渠道。這兩年我們一直在民營渠道里摸爬滾打，感覺是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰。我想談幾個(gè)問題。
　　一是出版商與渠道商是戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。合作的目的是雙贏，我們主要做教輔，產(chǎn)品特性決定了與渠道商很難形成長期的、密切的戰(zhàn)略合作關(guān)系。打一個(gè)比方，出版商與渠道商是一對舞伴，經(jīng)濟(jì)利益就是背景舞曲，在舞曲的帶動(dòng)下，雙方互相配合，翩翩起舞，帶動(dòng)整個(gè)圖書流通鏈條的運(yùn)轉(zhuǎn)。雙方為了自己的利益，有時(shí)候出版商進(jìn)一步，渠道商就退一步；渠道商進(jìn)一步，出版商就退一步。在利益的牽扯之下你進(jìn)我退，我退你進(jìn)，雙方就是這么一種關(guān)系之下共同發(fā)展的。
　　二是出版商與渠道商的定位問題。出版商做什么?渠道商又做什么?出版商規(guī)范渠道的理想狀態(tài)是什么?從營銷這一塊來說，我們對出版商與渠道商有不同的定位。我認(rèn)為，出版商的主要任務(wù)就是做市場，把產(chǎn)品和品牌打出來，把目標(biāo)市場細(xì)分清楚，然后針對產(chǎn)品的特性對其展開營銷攻勢，出版商做的就是這些市場的工作；渠道商承擔(dān)的則是鋪貨的功能。現(xiàn)在國內(nèi)出版業(yè)過分依賴渠道，上游出版商市場運(yùn)作的能力不高，很多產(chǎn)品都是靠渠道炒起來的，但是又靠渠道來賣書，而且強(qiáng)調(diào)其忠誠度，但是忽略了一個(gè)問題，渠道商賣的應(yīng)該是產(chǎn)品組，而不是單個(gè)出版商的產(chǎn)品。
　　目前圖書產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，可替代性太強(qiáng)，如果要求渠道商首推自己的產(chǎn)品，他就會(huì)給你提很多條件。所以規(guī)范渠道要首先規(guī)范出版商自己，這是非常重要的。出版商要明白自己應(yīng)該出迎合或者引導(dǎo)細(xì)分市場的圖書，然后有相應(yīng)的終端拉動(dòng)手段。
　　對民營渠道的管理現(xiàn)狀我也談兩個(gè)方面的看法：一是民營渠道正在發(fā)生變化，省級代理商(我們稱之為二級市場)規(guī)模雖然很大，但對市場的整體控制和管理能力不是很高，除了竄貨和低折扣外，我們還遇到了一個(gè)很困惑的問題，就是省級代理商的退貨率太高，省級代理商現(xiàn)在是靠產(chǎn)品而不是服務(wù)來控制市場；所以很多出版社開始往地市級分銷商(我們稱之為三級市場)滲透，很多省的地市我們都派人過去駐地，進(jìn)行面對面的管理，管理的成本也進(jìn)一步加大。二是渠道的設(shè)計(jì)和管理問題，渠道問題無非這兩種。渠道的設(shè)計(jì)應(yīng)該綜合其寬度、深度和廣度；另一個(gè)就是渠道的管理，我們社已經(jīng)進(jìn)行了過程管理，投入的成本也比較高。